梵池设计  

我是一直看好未来二三线城市设计公司的崛起的。梵池设计做为南京的设计团队，今年应该是梵池设计真正意义上的“二次创业”，乔迁了新的办公室；公司的顶层架构也明确了4个合伙人的分工与协作模式，有负责商务、行政、市场业务的，有负责设计、软装、项目管理落地的，以全流程的协作管理，来保证每一个项目的可交付性。

当然，除了对梵池品牌管理体系到领导力体系再到业务管理体系的梳理，我们也制定出了具体的市场开发措施，并具体落实到4个合伙人每人要花多少精力去做这些事情。我们还被邀请参加了梵池团队的员工线上动员大会，看到了每位小伙伴的工作记录和学习状态。

从领导到员工，有了这样一个明确的、可量化的目标管理，在后续的市场开发和工作推进中，就能够比较快的看到成果。

飞视设计  

飞视设计是很多小伙伴都比较熟悉的一家设计公司。在飞视的2019年管理层会议中，他们做了几个重要的决策，第一个就是在2019年要抓回款和抓质量，去掉一些回款比较差的公司。另外就是抓研发。现在我们回过头来再去看当时的决议是多么的英明。

当然在当时来说，作为管理层的一些人可能会有抵触---任何一个决策的推出都会有既得利益被触及，因为抓回款必然会影响整体业绩的增量，去掉一些回款差的客户也会直接影响到个人和部门的绩效。但是站在公司的整体立场，我们需要的是更健康可持续的发展。

这也是很多设计老板们常犯的“通病”----只管项目好不好看，能不能出作品，哪管钱何时收回来----一是这方面的意识普遍缺乏，二是缺乏相应的公司管理机制，无人牵头无人担责。

所以在2019年底时，我们跟张力总交流，说他们2019年的回款比之前要好很多，这样就有底气去做公司新的布局。

所以，在2019年他们又增加了一层办公场地，扩充了软装团队，2020年又加强了精装修研发团队。设计公司经营的每一个时间阶段，所做的每一个英明决策，其实都是全体团队成员群策群力后结的果。

每一个设计团队都需要有一个提醒人或者“吹哨人”，这种人在内部是很难涌现的，一是工作的习惯性思维很难跳出“三界”外；二是大家在一起相处久了就成了“最熟悉的陌生人”；再是作为工作伙伴，平时本来就带着各种情绪和情感在交流，很难理性和平静地交流。这也是我们做为顾问，为什么要每次会议与交流都会探讨公司风控的原因。

飞视设计品牌化进阶历程与规划

这个是从2015年到2020年我们帮飞视设计做的一个规划，我们当时也在预计后续在高端住宅这一块会有一些机会。通过这次的疫情，我们也在预计未来的住宅市场会有一个爆发期，因为大家终于知道，家才是最后的堡垒，很多人会思考如何把我的家做得更好、更舒服一些。

通过飞视的品牌发展图，我想告诉大家的是做品牌要趁早做，这个趁早做并不是说你越早就可以直接收获，因为品牌是需要时间去累积的，没有个3、5年的沉淀和积累，是很难成为品牌的。

VE商业设计  

VE商业设计之前酒店深化也做，商业设计也做。但是2018年我们在给VE做定位的时候，就建议专注于大商业领域，因为大商业地产这一块在未来必然是有一个大的爆发期的。

通过一年多的品牌宣导和市场推动，客户评价说，VE设计已是本土的一线商业设计团队之列。当然，2019年当很多人还在躺着挣钱之时，VE领导层却经历了一次业务方面的“黑天鹅”----影响公司的生存发展。但是，通过去年的事件之后，再回看今天的VE设计团队，在这次疫情期间的表现，是更加的自信、应对措施也更从容，管理层这次很早就一致决议，要足额发放团队薪资。通过领导们的自信和从容，团队成员也是士气高涨，新客户、新项目全面有序推进中，全员到岗，在线开工。

在未来一段的时间周期里，大商业的发展会跟住宅地产一样，会有一些好的发展。

MAS  

MAS是一家综合性的台湾建筑设计公司，他们主要的业务重心也是大商业领域，几位合伙人都是建筑师出身，公司创办10多年来，一直在埋头干活，没有对公司品牌、业务体系等进行系统思考，通过我们一年多对MAS品牌的重新梳理，包括内外品牌认知与市场机遇，先做活；再通过品牌的持续传播来做好，在做好基础上，通过品牌化来引领公司内外经营管理理念的变革，团队提升，客户接受度提升，从而做优与持续发展。

从领导层到团队，对未来的信心的建立是无比珍贵的，而通过品牌化的过程，从市场获得的良性反馈则是大大的助力。